54.第54章 突发的意外

    <!--章节内容开始-->    到了谈判的前一天早上，杨广等人总算是把材料整理成为了完整的报告，随后，大家又进行审核，修改，去粗存精，尽量把这份报告变得完美一些。

    当天下午，以为大功告成，准备休息一下的杨广等人意外地接到了李福凯打来的电话。

    虽然那天在饭桌上李福凯喝了很多的酒，不过，他酒后不忘事，他答应了杨广打听老总的想法，所以这些天一直在寻找机会间接地了解老总内心对管理软件的最大期待。可是谁想，老总这几天实在太忙，每天都奔赴各个煤矿查看安全问题，直到今天下午，李福凯才找到机会与老总进行沟通。

    然而，更让人意想不到的是，老总突然变卦了，他有一些不想采购管理系统了。这倒不是因为费用的问题，而是这些天，通过与几位安装过管理软件的分矿管理人员进行沟通后，老总了解到了管理系统安装的麻烦和风险。

    第一，软件的适应风险。管理软件在煤炭企业的应用与实施上，就目前的市场来说还不是非常健全，其中存在诸多漏洞与问题。现在，市场上所开发的大多数管理系统都是基于制造企业的管理流程所开发设计的。而单纯的“拿来主义”，可能不会达到预期的效果。首先，制造企业的业务流程是通过供应商采购低价值的原料，经过加工制造出具有较高价值的产品，再通过分销商销售到客户手中。而煤炭企业的业务流程却完全不是这样，其业务流程是直接从地下采出原煤，然后再直接进行销售。中间虽然也有对煤炭的优劣进行筛选的过程，但是，其步骤相对于制造企业的流程来说更简单一些。煤炭企业的原煤不是用原料加工制造的，而是直接从地下开采挖掘出来的，因此，从某种意义上讲，煤炭企业不是单纯的制造企业，而是生产企业或采掘业。因为煤炭企业的原煤不是用原料加工制造的，因此就不需要采购原料。所以很多管理软件所提供的“供应商”的服务就没有多少意义了。其次，煤炭的销售渠道通常是通过订货来进行，而且有着相对固定的客户，如电煤、供暖煤的客户。这并不像其他生产企业所生产的产品那样需要分销商来分销，因此“分销商”这一环节也变得不再重要了。所以，煤炭企业的企业流程就无法构成类似制造企业的供应链。再次，基于制造业企业所开发的管理软件的另外一项主要功能是库存管理——根据生产计划、产品结构和库存记录，对各种物料进行计算，得出满足要求的最小库存量，达到既不会产生物料短缺，又不至于造成库存积压的最佳经济效果。然而，煤炭企业不需要用原料来加工产品，其库存管理也就显得不那么重要了。最后，煤炭企业的产品种类和质量是由煤田的煤炭种类、煤炭品位和煤层所处环境等自然因素所决定，不是由人的主观意志所能控制的。因此，管理软件的产品优化、质量管理等功能在煤炭企业的作用也要大打折扣。既然煤炭企业是非制造类企业，不存在类似制造企业的供应链，也不存在库存问题。而市场上大多数的管理软件是面向制造企业的管理流程而设计的，那么，部分管理软件对于煤炭企业等非制造企业来说，在一定程度上是不适应的。

    第二，管理效果的风险。在煤炭企业实施管理系统是一项浩大的工程，需要企业自上而下，各个级别人员的配合。由于煤炭企业的特殊性，再加上内部人员已经习惯了原有的工作方式，导致他们不愿接受这种新的工作模式，不愿改变现有的工作流程。任何一个管理软件在应用之前，都要进行业务流程重组，甚至是根本性的改造，从而使整个流程符合科学管理的要求，如果不能对整个流程进行改造，仅仅基于原有的流程进行实施和转变，那么，管理软件的应用效果将会大打折扣。然而，如果改造原有的流程，管理软件系统可能会与企业原有的管理理念发生摩擦，这就需要一个长期融合的过程，而这个过程如果掌握的不好，就很有可能影响到企业的组织架构，也会最终影响到管理系统项目的实施。另外，固有的思维惯性，往往会阻挠人们从管理提升的角度来把系统用起来，阻挠管理人员积极主动地进行企业流程的重组和优化，这样，最终必然会导致系统实施的失败。此外，管理系统的实施打破了原有的业务流程模式，企业业务流程的优化会进一步促进管理系统的成功实施，但是，另一方面，在调解业务流程时，意味着原有业务流程的改变，这就对原有的不能顺利接受管理系统新流程的员工造成了一定的威胁，他们可能因为不适应新的管理模式而降低了工作的效率，这违背了安装管理系统软件最初的意义，甚至适得其反。

    第三，安装时的麻烦。管理系统项目实施通常需要一年的时间，有的甚至需要两年。在这一段漫长的过程中，无论是普通管理人员还是上层... -->>
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