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第16章 合理机制激活斗志（第1页）

招聘工作结束了，在增添了“大姐型”

和“导游型”

的导购之后，整个团队有了更加完整的角色体系。

正因为如此，陈东打算对整个门店进行机制上的重新整合，希望就此激活员工的斗志。

谈到机制，李芳并不太明白这种对她来说相对抽象的概念，她觉得，门店人员配置的机制，简单来说，就是怎样去合理配置店铺的人员。

李芳觉得，在店铺运营过程中，人员是最重要的资源，让每个人能够充分发挥自己的斗志，就需要有正确的机制，才能确保每个人都能在合适的岗位上发挥最大潜能，调动每个人的积极能动性，创造团队能效最大的集体。

陈东说：“因为你做过基层员工，有这样的想法很正常。

在店内的机制中，人员分工机制是很重要的。

我给你说个例子。”

例子说的是陈东在刚入公司时碰到的一位店长。

这位店长性格随和，管理模式上更倾向于依靠员工自觉性。

虽然她也建立了店内相应的人员分工机制、激励机制、监督机制等，但却很少组织员工了解和学习，在平时工作中，类似机制的运作也主要由员工根据自己的不同理解进行。

应该说，这种散养式的“大锅饭”

管理方式对于员工已经相互熟悉、能够很好配合的门店并没有什么不妥。

开始的两年，这家店管理得井井有条，业绩也稳步增长。

但随着老员工逐渐晋升、辞职、跳槽，连陈东都发现，由于门店内没有建立起能够传承的机制，新来的员工无法进入工作节奏，相互之间的默契难以建立，大家觉得店长的承担意识不足，做事不果断，一些错误开始不断发生。

例如，以前从来不会出现的款项错误出现了，店内环境整体感也没有之前突出，对同一位顾客的问题给出不同回复，等等。

当这位店长意识到问题的严重性后，她打算重新将纸面上早已形成的机制落实下去。

但是，这样的落实过程是缓慢的，而店铺的业绩却很快下降。

不久之后，店长被调离了该门店。

陈东说完案例，总结说：“机制，其实就是一种无形的保障。

这种保障有没有建立，不完全在纸面上，更在实际工作中。

李芳，你现在重新想一想，整个门店有哪些重要的机制需要在日常管理中建立和维护？”

李芳思考了一会儿，给出自己的回答：“门店的机制，我觉得和门店日常管理方面有很接近的分类。

比如，门店对人员分工的管理很重视，我们就要建立起人员的分工机制，做到‘人人有事做，事事有人管’；门店需要良好的营销氛围，所以我们应该通过日常管理形成良好的门店氛围，像通过晨会、夕会、培训等来抓员工的状态提升；又如，门店需要对员工进行及时的激励，所以要形成门店的晋升、薪酬分配和奖罚等激励机制，让员工一直保持希望，感觉到公平，能够获得物质和精神两方面的提升；另外，对员工的监督机制也很重要，有了具体的机制，才能奖罚分明，树立起门店文化。

在门店的薪酬方式中，有6种薪酬方式：固定薪酬、底薪提成、奖金、分红、计件、合伙。”

谈到这里，陈东拿出一份薪酬晋升方案，这是他准备给公司提交的新方案：