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第8章 人员管理的隐性成本（第1页）

术业有专攻，不同的人，适合不同的工作。

用对了人，事半功倍；用错了人，得不偿失。

成为店长助理已经快两个月了。

这段时间内，李芳随时都用“未来店长”

的标准在要求自己。

不管是店内的日常管理，还是对外的销售工作，陈东都是她的好上司与好导师。

奇怪的是，李芳突然发现，做员工时看陈东，和做助理时看陈东是不一样的。

做导购时，难免有时候会觉得陈东管理太多、操心太多，管理的时候不近人情，工作的时候又婆婆妈妈。

可是现在当了助理，加上前段时间的学习，发现陈东身为店长所承担的压力不是一般员工角色能遇见的，对他曾经的那些“烦人”

之处也就有了更多的理解和支持。

眼看，暑期就要到来了，按照以往的经验，销售高峰期也很快会随之而来。

这天，陈东让李芳到办公室，说是要布置一下招聘新员工的事情。

门店的导购数量原本不算多，六名导购轮班，加上李芳和陈东，总共八个人。

这一次，为了迎接销售高峰到来，陈东的意思是再招聘两名导购。

话题自然而然转移到门店的人力资源管理问题上。

陈东感叹说：“记得我刚参加工作时，是在一家挺小的瓷砖专卖店当导购。

那时候，店长刚刚加盟这个品牌，整个店除了店长跟他老婆，就是我一个人当导购。

可是，人少，大家心思都往一块儿想，力气往一块儿使，加上那时候房产热刚刚开始，业绩是噌噌地向上蹿啊。

我记得老板开玩笑说，我们这个作坊式门店，董事会就在家里开，员工跟老板都是一个桌子吃饭，比那些跨国公司团结多了。”

李芳听陈东难得感慨，又说得好笑，乐了起来。

陈东有感而发地说：“你还别说，当时我也觉得老板是纯粹在开玩笑。

但是后来的工作经验告诉我，他说的还真有道理。

管理门店，有时候作坊式的形式还真具备难以取代的优点。”

“店长，作坊式的不都是原始的、要被淘汰的吗？”

李芳觉得陈东还是在开玩笑。

“不，这样想就大错特错了。”

陈东的语气一点也不像开玩笑，他继续说：“作坊式的门店，虽然从外面观察，怎么看都怎么觉得土气。

但是，它的重要优点就是人员精干、目标明确。

你看，这种门店，成本小、规模小，所以只有最低程度的员工；又由于门店刚刚运营起步，面对的是生存下去的压力。

这样，整个门店内部的矛盾是最低程度的，对外发挥的潜力又常常最大。”

李芳忽然想起了小时候听过的那个寓言，说：“难道就是一个和尚有水喝的意思？”

陈东伸出手上下轻微摆动，这是他表示“赞同”

时的习惯动作：“对对对，就是这个意思。

老人们不是常说：人少了好吃饭，人多了好干活吗？一个和尚挑水吃，是因为他必须全心投入才能喝到水；两个和尚抬水吃，是因为经营主体中的人员增加了，工作开始分摊；到了三个和尚、四个和尚，工作分摊的越来越多，矛盾也自然而然产生，更重要的是，不是所有的人都能全心投入。”

李芳说：“嗯，我懂了。

作坊式门店，每个人都发挥百分之百的能力，但转为正规化门店之后，有能力的人也不一定全部发挥，这样，服务品质可能不增反降，业绩也就不一定会随着表面的正规化而提升。”

陈东说：“你的看法是正确的。

这样，你本周业余时间可以做个小调查，找找我们身边的这些门店，存在着哪些因为人员增多而带来的管理上隐形成本的增加。”

店长布置的虽然不是工作任务，但在李芳看来，一点也不比工作任务简单。